스타트업에서 경영진을 채용하고, 관리하고, 승진시키고, 해고하는 방법

이 글은 Pmarchve의 The Pmarca Guide to Startups의 8번째 글인 "Hiring, managing, promoting, and firing executives"를 번역한 글입니다.

스타트업 창업자가 반드시 해야 할 가장 중요한 일 중 하나는 탁월한 경영진을 찾는 것입니다. 이 주제는 책 한 권을 채울 만큼 방대하지만, 이 글에서는 제 개인적인 관찰과 경험을 바탕으로 스타트업에서 경영진을 채용, 관리, 승진시키고 해고하는 방법에 대한 구체적인 지침을 제공할 것입니다.

이 글에서의 정의에 따르면, '경영진'은 회사 내의 특정 기능을 운영하고, 조직의 성공과 실패에 대한 책임을 지는 리더입니다. 경영진과 관리자의 차이점은, 경영진이 관리자보다 조직, 결정, 실행에 있어 더 넓은 재량권을 가진다는 점입니다. 관리자는 올바른 일이 무엇인지 물을 수 있지만, 경영진은 알아야 합니다.

앤디 그로브가 말한 바와 같이, 경영진과 관리자의 일반적인 이론은 '경영진의 성과는 조직의 성과와 같다'라는 것입니다. 따라서 경영진의 주요 임무는 자신의 조직의 성과를 극대화하는 것입니다. 하지만 스타트업에서 성공적인 경영진은 동시에 세 가지 중요한 임무를 수행해야 합니다:

자신의 조직 구축하기

경영진으로 업무를 시작할 때, 단순한 관리자가 아니라 처음부터 자신의 조직을 구축해야 합니다. 이는 수십 년 전에 다른 사람들이 구축한 조직을 운영하는 대기업 경영진과 크게 다릅니다.

주요 개별 기여자가 되기

스타트업 경영진은 팔을 걷어붙이고 직접 결과물을 만들어야 합니다. 스타트업에서 해야 할 중요한 일들이 많고, 동시에 자신의 조직을 구축하고 운영해야 합니다. 그 과정에서 개인적으로 결과물을 만들지 못하는 경영진은 오래 가지 못합니다. 이 역시 대기업의 경영진들처럼 관리자나 관료 역할을 하는 것과 큰 차이가 있습니다.

팀 플레이어가 되기

스타트업 경영진은 동료와 스타트업 전체의 사람들, 모든 기능과 모든 수준에서 자신의 관계에 대한 개인적 책임을 져야 합니다. 대기업은 종종 내부 경쟁과 전쟁을 용인할 수 있지만, 스타트업은 그렇지 못합니다.
스타트업 경영진이 되는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 보상은 상당합니다 (스타트업 성공에 직접 기여할 수 있는 능력, 자신의 이론과 원칙에 따라 조직을 구축하고 운영할 수 있는 능력, 그리고 스타트업이 성공할 경우 개인적인 재정적 독립으로 이어질 수 있는 의미 있는 지분) 하지만 책임은 막중하고 강렬합니다.

 

 

1. 채용:

첫째, 경영진 필요에 확신이 서지 않는다면 채용하지 말 것.

특히 자금이 충분한 스타트업들은 종종 경영진을 너무 일찍 채용합니다. 스타트업이 PMF를 찾기 전이라면, 경영진보다는 높은 동기가 있는 관리자가 특정 기능을 운영하는 것이 종종 더 낫습니다.

경영진을 너무 빨리 채용하면, 고액 연봉자들이 거의 아무 일도 하지 않을 수 있습니다. 이는 경영진, 팀의 나머지 구성원, burn rate, 그리고 회사에 좋지 않습니다.

조직이 구축되어야 할 때, 채용이 가속화될 때, 더 많은 프로세스와 구조, 엄격한 방식으로 일을 처리해야 할 때만 경영진을 채용하세요.

둘째, 다음 3년이 아닌, 다음 9개월에 적합한 사람을 채용할 것.

스타트업에서 많은 경우 경영진 채용에 과도하게 나가는 것을 봅니다. 예를 들어, 소프트웨어 개발 팀을 9개월 내에 4명에서 30명으로 늘릴 필요가 있을 때, 400명을 관리해본 대기업의 경영진을 채용하는 것인데, 이는 보통 실패로 끝납니다.

현재 필요한 것과 앞으로 9개월 동안 필요할 것에 맞춰 채용하세요. 최소한 현재 필요한 것을 얻을 수 있으며, 채용한 사람이 성장하여 수년간 계속할 수도 있습니다.

반대로, "이 사람은 우리가 더 커질 때 좋을 것 같아"라고 생각한다면 대부분의 경우 현재 규모의 일에 관심이 없거나, 어떤 일을 해야 할지 모르는 사람을 채용하는 것입니다.

세 번째, 가능하면 내부에서 승진시킬 것.

훌륭한 회사들은 자체 경영진을 개발합니다. 이에는 여러 가지 이유가 있습니다.

• 최고의 인재를 개발하여 경영진으로 만들 수 있으며, 이는 그들과 당신에게 좋습니다. 이것이 훌륭한 인재를 오랫동안 붙잡아두는 가장 좋은 방법이자, 유일한 방법입니다.
• 경영진이 회사 문화, 전략, 윤리를 완전히 이해하고 알게 됩니다.
• 새로 채용한 사람은 종종 심각한 결함을 가지고 있지만, 채용한 후에야 그것이 무엇인지 알게 됩니다. 이와 반대로 내부 인력은 당신이 잘 알고 있기 때문에 예측이 가능합니다.

물론, 이것이 항상 가능한 것은 아닙니다.

네 번째, 경영진 후보를 평가할 때 봐야 할 핵심 사항들

• 열정적이고 추진력 있는 사람을 찾으세요. 또, "자신의 일"을 해보고 싶어하는 사람을 찾으세요. 중견/대기업에 있지만 스타트업에서 주요 경영진이 되고 싶어하는 사람 등은 훌륭한 발견입니다.
• 그 반대로, "이전에 해본 경험이 있는" 사람을 주의하세요. 때때로 4개 회사에서 엔지니어링 부사장을 지낸 사람을 만나게 될 수도 있고, 다섯 번째 회사에서도 그 일을 하고 싶어할 수 있습니다. 하지만 그가 많은 경험을 통해 이미 도전에 대한 열정이나 동기를 잃은 경우도 많습니다. 그래서 이런 사람들을 채용하기 위해서는 열정적이고 회사에 기여할 수 있는지 신중히 평가해야 합니다.
• 자존심이나 거만함 때문에 사람을 배제하지 마세요. 미치지 않은 이상, 훌륭한 경영진은 자존심이 높습니다. 당신은 일을 운영하고, 결정을 내리고, 자신과 자신의 능력에 자신감을 가진 사람이 필요합니다. 시끄럽고 거만한 것이 아니라, 자신감 있고 결단력 있는 사람을 말합니다. 벤처 캐피탈리스트가 투자하는 이상적인 회사가 그 없이도 성공할 수 있는 회사라면, 당신이 채용해야 할 이상적인 경영진은 당신 없이도 성공할 수 있는 사람입니다.
• 대기업 경영진을 스타트업에 채용하는 것을 주의하세요. 대기업과 스타트업에서 필요한 경영진 스킬셋은 매우 다릅니다. 훌륭한 대기업 경영진조차도 스타트업에 도착하면 무엇을 해야 할지 모르는 경우가 많습니다.
• 특히, 매우 성공적인 대기업의 경영진을 채용하는 것을 매우 주의하세요. 80년대 IBM, 90년대 Microsoft, 현재 Google 같은 회사에서 온 사람을 채용하는 것은 매우 매력적일 수 있습니다. 하지만 이러한 회사에서 일한 사람들은 종종 80%의 시장 점유율이 아닌 회사에서는 제기능을 할 수 없습니다. 80년대에는 "IBM에서 바로 나온 사람을 절대 채용하지 마라. 먼저 다른 곳에서 실패한 후에 그들을 채용하라"고 많이 말했습니다.
• 말할 필요도 없이, 성과의 패턴을 찾아야 합니다. 성취, 동료, 부하 직원, 상사의 참고를 통해 이를 확인하세요. 도중에 성격과 팀워크를 확인하지만, 무엇보다도 성과의 패턴을 먼저 찾으세요.

다섯 번째, 리쿠르터를 활용할 것.

실제로 평가에 매우 능한 리쿠르터들이 있습니다. 하지만 그것은 중요하지 않습니다. 평가하고 결정하는 것은 당신의 일이지, 그들의 일이 아닙니다.

이렇게 말하는 이유는 후보자를 평가하고 주어진 상황에 적합한 인재를 판단하는 데 자신감 없는 리쿠르터를 만난 적이 없기 때문입니다. 이는 스타트업 창업자를 리쿠르터의 판단에 의존하게 하여, 스스로 깊이 파고들어 자신의 결정을 내리는 것을 게을리 하게 할 수 있습니다. 만약 잘못되면, 당신이 경영진을 해고해야 하기 때문입니다.

여섯 번째, 보상을 준비 하되, 현금 보상을 포함한 보상의 Red Flag를 주의할 것

당신은 회사 성장에 초점을 맞춘 사람을 원합니다. 즉, 주식을 가장 중요하게 초점을 맞추어야 합니다.

많은 현금, 높은 보너스, 제한된 주식, 휴가 일수, 특전, 보장된 퇴직금을 원하는 후보자를 주의하세요. 이러한 것들에 초점을 맞춘 후보자는 스타트업에 적합하지 않습니다.

관련하여, 경영 변화 시 Option Acceleration(주식 옵션은 일반적으로 일정 기간 동안 회사에 근무하면서 달성해야 하는 여러 조건(예: 근속 기간)을 충족할 때 비로소 행사할 수 있습니다. 그러나 '옵션 가속'은 특정 상황이 발생했을 때, 이러한 조건들이 미리 충족되었다고 간주하여, 경영진이나 직원들이 자신의 주식 옵션을 더 빨리 행사할 수 있도록 하는 것입니다.)에 대해서도 주의하세요. 재무, 법률, 인사 등과 같은 지원 관점에서는 합리적일 수 있습니다. 하지만 엔지니어링, 제품 관리, 마케팅, 판매와 같은 핵심 기능에 대해서는 합리적이지 않습니다. 당신은 핵심 경영진이 회사 매각에만 집중하는 것을 원하지 않습니다. 물론, 당신이 그들이 회사를 판매하는 데 집중하기를 원한다면 다릅니다. 이에 따라 가속 결정을 내리세요.

일곱 번째, 당신의 전문 분야를 운영할 경영진을 의도적으로 약한 사람으로 채용하지 않도록 주의할 것.

이것은 어리석게 들릴 수 있지만, 얼마나 자주 일어나는지 믿지 못할 것입니다. 예를 들어, 제품 관리자였던 CEO가 약한 제품 관리 경영진을 가지고 있는 경우, 판매 분야에서 일했던 CEO가 약한 판매 경영진을 가지고 있는 경우, 마케팅 분야에서 일했던 CEO가 약한 마케팅 경영진을 가지고 있는 경우 등입니다.

이를 '마이클 아이즈너 메모리얼 약한 경영진 문제'라고 부릅니다. 이는 디즈니의 CEO였던 마이클 아이즈너에게서 유래되었습니다. 그는 이전에 뛰어난 TV 네트워크 경영진이었습니다. 그가 디즈니에서 ABC를 인수했을 때, ABC는 곧 4위로 추락했습니다. 그의 반응은 "일주일에 이틀만 더 있으면 ABC를 되돌릴 수 있다"였습니다. 하지만 실제로 그는 그런 여유 시간이 없었습니다.

CEO나 스타트업 창업자는 종종 자신을 이 자리에 올려준 분야를 놓아주기 어려워합니다. 결과적으로, 자신이 여전히 "주인공"일 수 있도록 그 기능의 경영진 자리에 약한 사람을 채용하는 경우가 있습니다. 이는 의식적이든 무의식적이든 일어납니다. 이런 일이 당신에게 일어나지 않도록 하세요. 해당 역할에 채용하는 사람이 당신이 예전에 했던 것보다 훨씬 더 나은 사람이어야 합니다.

여덟 번째, 경영진 채용은 고위험 사업이라는 것을 인식할 것.

스타트업에서 개발 프로세스가 엉망인 경우를 자주 보지만, "엔지니어링 부사장이 합류하면 모든 것이 해결될 것"이라고 생각하거나, 매출 목표를 달성하지 못하는 스타트업에서 "판매 부사장이 오면 매출이 급증할 것"이라고 기대합니다.

문제는 제 경험에 따르면, 당신이 무엇을 하고 있는지 알고 있다면, 특정 경영진 채용이 성공할 확률이 대략 50/50입니다. 즉, 50%의 경우에는 실패하여 결국 그 사람을 교체해야 합니다. (당신이 무엇을 하는지 모른다면, 실패율은 100%에 가까울 것입니다.)

왜냐하면 사람은 사람이기 때문입니다. 사람은 복잡합니다. 사람에게는 결함이 있습니다. 그 결함들은 종종 경영진 역할에서 치명적입니다. 더 일반적으로, 때로는 그저 맞지 않을 때가 있습니다.

이것이 내가 내부에서 승진시키는 것에 열정적인 이유입니다. 적어도 그러면 당신은 미리 결함을 알고 있습니다.

 

 

2. 관리

첫째, 경영진을 관리할 것.

창업자들, 특히 처음 창업하는 사람들이 경영진을 채용한 후 그들을 관리하는 데 주저하는 것을 보는 것은 그리 드문 일이 아닙니다.

이런 생각 과정을 볼 수 있습니다: 나는 매우 뛰어나고 경험이 풍부한 엔지니어링 부사장을 채용했는데, 나보다 개발 팀 운영 경험이 훨씬 더 많으니 그냥 그의 일을 하게 내버려 두어야 한다!

이것은 나쁜 생각입니다. 누군가의 경험과 기술을 존중하면서도, 그 임원이 일반 직원인 것처럼 모든 경영진을 관리해야 합니다. 이는 주간 1:1 미팅, 성과 평가, 서면 목표 설정, 경력 개발 계획 등을 의미합니다.

당신이 22세이고 그녀가 40, 50, 60세라도 마찬가지입니다! 

둘째, 경영진에게 조직을 운영할 여지를 줄 것.

이것은 "첫째, 경영진을 관리할 것"과 반대의 이야기지만, 마찬가지로 중요합니다. 그들을 간섭하지 마세요.

경영진을 두는 전체적인 목적은 당신이 관여할 필요가 없도록 조직을 구축하고 운영하기 위함입니다. 임원을 관리하고, 그들이 무엇을 하는지 이해하고, 당신이 기대하는 결과에 대해 명확히 하되, 일을 할 수 있도록 하세요.

여기에 중요한 부수적인 사항이 있습니다: 임원에게 전적인 재량권을 주고 싶지만, 그들이 해낼 수 있을지 확신이 서지 않아 주저한다면, 해고할 때가 됐을 수 있습니다.

제 경험에 따르면, 창업자나 CEO가 경영진에게 본격적으로 재량권을 주는 데에 불편함을 느끼는 것은 드문 일이 아닙니다. 이것은 경영진이 잘 맞지 않고 아마도 해고해야 할 필요가 있다는 확실한 신호입니다. 이에 대해서는 아래에서 더 다룰 것입니다.

셋째, 데이터를 수집하기 위해 무자비하게 명령 체계를 위반할 것.

경영진이 모르는 상태에서 임원의 부하 직원들에게 지시하는 것을 의미하라는 것은 아닙니다. 조직의 모든 사람에게 지속적으로 질문을 하라는 것을 의미합니다. 현재 상황은 어떻습니까? 새로운 채용에 대해 어떻게 생각하십니까? 얼마나 자주 관리자와 만나십니까? 등등.

당신은 임원으로부터 대부분의 정보를 얻고 싶지 않습니다. 여기에 핵심이 있습니다: 

훌륭한 임원들은 그들의 팀원과 CEO가 대화하는 것을 결코 개의치 않습니다. 사실, 그 임원은 그것을 좋아합니다. 왜냐하면 그것은 CEO가 그 임원에 대해 더 많은 좋은 얘기를 할 것이기 때문입니다.

만약 임원이 본인의 팀 사람들과 대화하는 것을 원하지 않는다면, 당신은 좋지 않은 경영진을 가지고 있는 것입니다.

 

 

3. 승진

이것은 논란의 여지가 있지만, 저는 유능한 사람들을 가능한 한 빨리 승진시켜야 한다고 생각합니다. 유망한 사람들을 임원으로 승진시키고, 경영진을 더 상위의 임원으로 승진시킵니다.

이것을 과도하게 할 수도 있습니다. 준비되지 않은 상태에서 누군가를 승진시켜, 최악의 경우 그들의 경력을 완전히 망칠 수도 있기 때문입니다. 또한, 누군가를 그들의 무능력 수준까지 승진시킬 수도 있습니다.

하지만, 인생은 짧고, 스타트업은 빠르게 움직이며, 해야 할 일이 있습니다. 당신의 경력에서 그렇게 많은 훌륭하고 재능 있는 고위험 인재들과 함께 일할 기회가 있지 않을 것입니다. 그런 사람을 찾으면, 가능한 한 빨리 승진시키세요. 그녀에게 좋고, 회사에 좋으며, 당신에게도 좋습니다.

이것은 당신이 그녀를 제대로 훈련시키고 관리한다고 가정합니다. 그것은 독자의 몫으로 남겨둡니다.

누군가가 승진할 준비가 되었다는 가장 확실한 징후는 그들이 현재 팀을 훌륭하게 운영하고 있을 때입니다. 프로젝트가 완료되고, 팀 사기가 좋으며, 새로운 채용이 고품질이며, 사람들이 행복합니다. 새로운 도전으로 사람들을 승진시킬 시간입니다.

저는 대부분의 위대한 일을 하는 사람들이 처음으로 그 일을 하는 경우라고 믿습니다. 제 채용 이론으로 돌아가서, 저는 이전에 해본 적이 있고 다시 하고 싶어 하지 않는 사람보다 처음으로 무언가를 하고 싶어 하는 사람을 더 선호합니다. 고위험 인재에게 기회를 주는 것은 거의 틀리지 않습니다.

이것은 당신이 다른 사람들과 고위험 인재를 구분할 수 있다고 가정합니다. 그것 역시 독자의 몫으로 남겨둡니다.

 

 

4. 해고

첫째, 경영진을 해고하기로 결정하는 데 따른 역설을 인식하세요.

역설은 이렇게 작동합니다:

경영진의 성과를 평가하기 위해 데이터를 수집하는 데 시간이 걸립니다. 경영진을 일반 직원처럼 그녀 자신의 산출물을 기반으로 평가할 수 없습니다. 그녀의 조직의 산출물을 기반으로 평가해야 합니다. 그녀가 조직을 구축하고 관리하여 산출물을 생성하는 데 시간이 걸립니다. 따라서, 경영진의 성과를 평가하는 데는 일반 직원보다 더 오래 걸립니다.

하지만, 경영진은 일반 직원보다 훨씬 더 많은 피해를 줄 수 있습니다. 일반 직원이 효과가 없으면 괜찮습니다, 교체하면 됩니다. 하지만 경영진이 효과가 없으면, 최악의 경우 그녀의 기능을 영구적으로 불구로 만들거나 때로는 전체 회사를 그렇게 할 수 있습니다. 따라서, 나쁜 경영진을 가능한 한 빨리 해고하는 것이 일반 직원보다 훨씬 더 중요합니다.

해결책? 없습니다. 이것은 영구적인 문제입니다.

저는 한때 역사상 가장 위대한 CEO 중 한 명인 앤디 그로브에게 이에 대해 물었습니다. 그는, 나쁜 경영진을 해고하는 것은 항상 너무 늦게 이루어진다고 말했습니다. 당신이 정말 잘한다면, 대략 3개월 늦게 해고할 것입니다. 하지만 항상 너무 늦게 할 것입니다. 충분한 데이터가 없어서, 그리고 조직의 나머지에게 임의적이고 변덕스럽다고 여겨질 위험이 있기 때문에, 빠르게 해고한다면 너무 늦지 않을 것입니다.

둘째, 나쁜 예감이 들면 즉시 데이터를 수집하기 시작하세요.

명령 체인을 무자비하게 위반하는 것으로 돌아가서 이를 실행하세요. 모두와 대화하세요. 무슨 일이 일어나고 있는지 알아야 합니다. 당신이 편집증적이지 않다면 데이터를 수집해야 합니다. 왜냐하면 당신은 경영진을 해고해야 할 것이기 때문입니다 - 당신이 잘한다면, 대략 3개월 안에.

그 동안에는 물론 경영진을 코칭하고 개발하고 향상시키는 데 최선을 다하세요. 잘 된다면 그것은 훌륭합니다. 그렇지 않다면 준비하세요.

특히 주의해야 할 몇 가지 중요한 사항들이 있습니다:

• 경영진 채용에 있어 문제가 있는지 확인하세요. 현재 공석이 있는데 새로운 인재가 들어오지 않는다면 문제가 있습니다. 또한, 새로 채용된 인력의 질이 조직의 평균 수준을 떨어뜨린다면 이 또한 문제입니다.
• 경영진이 자신의 팀을 훈련시키고 발전시키고 있는가? 스타트업에서는 경영진이 이미 시작된 기능을 인수하는 경우가 종종 있습니다. 이 경우, 해당 기능에 있는 사람들은 최소한 몇 달 이내에 자신의 업무에서 눈에 띄게 나아져야 하며, 경영진의 기술을 매우 존중해야 합니다. 그렇지 않다면 문제가 있는 것입니다.
• 다른 경영진은 어떻게 생각하는가? 훌륭한 경영진은 종종 완벽하지 않지만, 동료들은 항상 그들을 존중합니다. 만약 몇 달이 지난 후에 다른 경영진이 새로운 경영진에 대해 회의적이라면 문제가 있는 것입니다.
• 경영진과의 상호작용이 고통스러운가? 당신이 1:1 미팅을 피하거나 취소하려고 하나요? 그녀와 대화하는 것이 두통을 유발하나요? 그녀가 어떤 포인트를 만들려고 하는지, 왜 그런 이상한 문제에 집중하는지 종종 이해하지 못하나요? 이러한 질문에 대한 답이 '예'라면 문제가 있는 것입니다.

세 번째, 경영진을 명확하게 해고하세요.

경영진을 해고하는 것은 불쾌합니다. 조직에 혼란을 일으키며, 당신에게 많은 일을 만듭니다. 특히 그 자리를 다시 채워야 하며, 처음에 그 사람을 채용한 당신에게 나쁜 이미지를 줄 수도 있습니다.

그리고 이런 일은 스타트업에게 중요한 시기에 발생하는 경우가 많아, 마지막으로 필요한 일처럼 보일 수 있습니다.

그럼에도 불구하고 해야 할 일은 전문적으로 해고하고, 조직에 다음 단계가 무엇일지 명확히 하고, 다음 단계로 나아가는 것입니다.

제 경험상 해고 시 가장 흔한 실수 두 가지는 모두 실력을 충분히 발휘하지 못하는 것에 속합니다:

긴 전환 기간 - 유혹적이지만 역효과를 낼 수 있습니다. 혼란스럽고 사기를 저하시키며 이상합니다. 대신, 깔끔하게 정리하고 새로운 사람을 책임자로 임명하고 - 임시적으로라도 - 일을 진행하세요.

해고 대신 강등 (또는 "그녀에게 상사를 뽑자!") - 좋지 않습니다. 훌륭한 사람들은 강등을 잘 받아들이지 못합니다. 간혹 예외가 있을 수 있지만, 확신이 없다면 강등을 피하고 바로 결론으로 나아가세요.

네 번째, 죄책감을 느끼지 마세요.

경영진을 해고한다고 사람을 죽이는 것은 아닙니다.

스타트업에서 경영진으로 일한 경험이 있는 사람은 다음 직장을 쉽게 찾을 수 있습니다. 결국, 그 사람은 항상 당신을 미친 창업자나 무능한 CEO로 묘사할 수 있습니다.

대부분의 경우, 경영진을 해고하는 것은 그녀에게 호의입니다. 그녀가 더 가치 있고 존중받으며 성공할 수 있는 다른 회사에서 더 나은 자리를 찾을 기회를 제공하는 것입니다. 이것은 감상적으로 들릴 수 있지만, 진심으로 말하는 것입니다. 그리고 그녀가 그렇게 하지 못한다면, 그녀는 훨씬 더 깊은 문제를 가지고 있고, 당신은 큰 문제를 피한 것입니다.