쇼피파이는 어떻게 제품을 만드는가? (How Shopify builds product - Glen Coates)

본 글은 Jenny의 How Shopify builds Product 글을 읽고 번역하였습니다.

들어가며

Shopify는 항상 남들과는 조금 다른 방식으로 일을 처리해 왔다. 코로나 사태가 발생하기 훨씬 전부터 원격 근무를 장려해왔고, 최근에는 정기적으로 개최하던 모든 회의를 취소했으며(이제는 회의마다 참석자에게 얼마나 많은 비용이 드는지 공개하고 있다!), "반란군 무장시키기" 임무를 수행하고 있는 것으로 유명하다.

이 비즈니스는 전례 없는 성공 사례이기도 하다. Shopify는 현재 미국 전체 이커머스의 10% 이상을 담당하고 있으며, Supreme, Glossier, Mattel, Vuori, Gymshark, Allbirds 등 세계 최대 이커머스 기업을 다수 호스팅하고 있으며, 5조 달러 이상의 총 거래액(GMV)을 처리하고 연간 약 60억 달러의 매출을 창출하고 있다. 또한, Shopify는 17년 된 회사로 약 10,000명의 직원을 보유하고 있지만, 스타트업처럼 실행력을 발휘하여 Sidekick(AI 비즈니스 파트너), 몰입형 제품 설명 페이지, 세계에서 가장 전환율이 높은 결제 플랫폼인 Shop Pay와 같은 혁신적인 제품을 지속적으로 출시하고 있다.

제품 조직을 확장하고 최적화한 Shopify의 경험을 배우기 위해 회사 내 최대 규모의 제품 팀인 핵심 Shopify 제품을 담당하는 제품 담당 부사장 Glen Coates와 이야기를 나누었다.

제품에 대한 Shopify의 접근 방식에서 가장 눈에 띄는 점은 다음과 같다:

1. CEO Tobi의 연간 테마와 모든 팀의 계획에 영향을 미치는 방법
2. OKR에 대한 혐오감
3. 자체 개발한 작업 추적 시스템인 “GSD-Get Shit Done” 시스템
4. GM 구조에서 벗어나 10개의 사업부를 2개로 축소한 것
5. 수행해야 할 작업 중심으로 팀을 구성
6. 이해관계자를 처리하기 위한 AAA 프레임워크(Aiming, Assembling, Achieving)
7. "세 번째 우선 순위는 1, 2를 절대 뒤바꾸지 않는다"로 매번 끝난다는 주문

 

Shopify가 제품을 구축하는 방법

1. 얼마나 세부적으로 계획을 세우고 있으며, 그 계획은 수년에 걸쳐 어떻게 발전해왔는가?

최근까지만 해도 Shopify에는 8월이나 9월에 CEO와 재무팀에 계획을 발표하는 연례 계획 프로세스가 있었다. 긴 문서를 작성하곤 했는데, 당연히 3월쯤 되면 문서가 찢어지는 경우가 많았다. 그래서 미친 듯이 계획을 세운 계획도 3개월이 지나면 모두 엉망이 될 것이라는 것을 알게되었다. 세상의 모든 것은 빠르게 변하고 있다. 1년 앞을 내다볼 수 있다고 생각하는 사람들은 대부분 농담일 것이다.

대신 지금은 1년에 한 번씩 Tobi(Shopify의 창립자 겸 CEO)가 그 해의 테마를 설정한다. 올해는 최상위 우선순위를 반영하는 여섯 가지 테마가 있었다. 테마는 항상 판매자의 관점에서 작성된다. Shopify 판매자가 자신의 친구에게 "Shopify를 좋아하는 이유와 계속 사용할 이유를 설명하는 모습을 상상한다."라고 말한다.

Tobi가 올해 추가한 테마 중 하나는 "Shopify는 나를 최첨단에 머물게 합니다.(Shopify keeps me on the cutting edge.)"였다. "최첨단(Cutting Edge)"란 무슨 뜻일까? 개발자 툴? AI? 전환 위한 결제 최적화 방법? 그 어떤 것이든 될 수 있다. 우리는 판매자가 비즈니스에 집중할 수 있기를 바란다. "나는 그냥 양초를 팔려고 하는 사람이다. 결제 전환 최적화에 대한 모든 것을 배워야 하나? 아니면 Shopify에서 제공하는 백서를 믿고 양초 판매에만 집중하면 되나?"라고 생각할 수 있어야 한다. 올해는 특히 AI와 관련하여 이 주제에 집중했다. 우리는 판매자가 고민할 필요가 없도록 최첨단에 있어야 한다.

각 최상위 팀(예: Core)에서 한 단계 낮은 Tobi의 테마를 정하고 나면, 그 테마에 따라 우리의 영향력을 측정할 수 있는 방법을 고민한다. 결국 목표라고 할 수 있는 무언가를 생각해내거나 OKR과 비슷한 냄새가 나는 무언가를 생각해낸다(여기서는 그렇게 말하지는 않겠지만).

이렇게 해서 대략 6개월의 로드맵이 만들어진다. 이는 1년에 두 번씩 출시되는 수백 가지 개선 사항, 기능 및 제품이 포함된 대규모 릴리스인 Shopify 에디션과 일치한다.

 

2. OKR이라는 단어를 사용하지 않는다고 했는데, 어떤 형태로든 OKR을 사용한 적이 있는가?

Shopify에서 공식적으로 OKR을 사용한 적은 없지만, 사람들은 항상 OKR 냄새가 나는 것을 사용한다. 굳이 혐오감을 느끼는 이유를 말하자면 두 가지이다. 첫째, 구조화된 시스템을 수용하지 않는 문화가 있다. 어떤 의미에서 Tobi는 바로 그런 사람이다. 토비는 진실이 무엇이든 그 진실에 다가가고 싶어 하며, 진실로 가는 것을 막는 시스템과 구조는 그 자체로 나쁜 것이라고 생각한다.

구글, 페이스북과 같이 매우 총체적이고, 매우 재미있고, 대규모의 소비자 제품인 회사들을 보면 지표 지향적인 경우가 많다. 한 팀이 숫자를 소유하고 있으며, 그 숫자를 높이기 위해 무엇이든 하는 것이 목표이다. Tobi는 이러한 제품 개발 철학에 동의하지 않는 것 같고, 로컬 맥시멈에 대한 미세 최적화를 많이 하다 보면 수치는 올랐지만 제품이 더 이상 좋지 않다고 생각한다. 제품이 서로 잘 맞지 않고 한 부분은 한 방향으로, 다른 부분은 다른 방향으로 밀어붙이는 것 같은 느낌이 든다. 회사 내에 최적화하는 지표가 서로 다른 두 팀이 있다는 사실을 알기 전까지는 그 이유를 설명할 수 없다. 그제야 제품이 왜 그렇게 이상하고 일관성이 없는지 깨닫게 된다.

반면에 Shopify에서 메트릭에 많은 신경을 쓰는 부분도 있다. 결제 전환율은 판매자가 벌어들이는 수익과 일대일 관계가 있기 때문에 결제 전환율에 많은 신경을 쓰는 결제 팀을 좋은 예로 들 수 있다. 우리는 성과와 관련하여 지표에 매우 집중하고 있다.

제품의 속도와 품질 자체도 중요하게 생각하지만, 지표를 제시할 수 없다고 해서 실패로 간주하거나 출시를 승인하지 않는 회사는 아니다. 예를 들어, 현재 Shopify 관리자(판매자 대시보드)의 모양과 느낌을 크게 변경하는 작업을 진행 중인데, 이는 보기에 더 좋아지고 옳은 일이라고 생각하기 때문일 뿐 다른 이유는 없다. 여기에는 아무런 지표도 첨부되어 있지 않다. 중요한 것은 우리가 반대편에서 나와서 그 것을보고 생각한다는 것이다. 대시보는 정말 멋있고, 신이 나는 일이다. 판매자들도 신날 것이다. 그게 전부이다.

 

3. 제품/디자인 검토 회의는 어떻게 진행되나?

Shopify에는 실제로 작업 관리 앱이 아니라는 점을 제외하면 Jira나 작업 관리 앱과 비슷한 GSD라는 내부 시스템이 있다. "Get Shit Done"의 약자로, 프로젝트 이해관계자 검토 도구이다. 모든 팀이 수행하는 모든 프로젝트는 5단계의 검토 단계가 있는 GSD에서 진행된다:

제안서 → 프로토타입 → 빌드 → 릴리스 → 결과

OK1과 OK2라는 시스템이 있는데, 특정 팀에는 최전방에 검토자가 있다. OK1에서는 일반적으로 제품, UX, 엔지니어링, 때로는 데이터 부서의 디렉터가 모두 서명해야 한다. 그런 다음 OK2라고 부르는 고위 경영진(SLT)으로 올라가는데, 여기에는 제품, UX, 엔지니어링, 데이터가 모두 포함되며, 이들도 모두 서명해야 한다.

대부분의 리뷰에는 PM이 제품이나 프로젝트에 대해 설명하는 짧은 동영상이 함께 제공되기 때문에 PM 팀에게는 정말 좋은 연습이 되었다. PM이 매우 간결하게 "이게 뭐지? 왜 가치가 있나요? 어떻게 작동하나요?" 그래서 그들은 짧은 동영상으로 스토리텔링 연습을 많이 한다.

보통 이러한 리뷰는 실시간이 아니며, 댓글로 진행된다. 하지만 가끔은 논란이 될 만한 주제이거나 큰 이슈가 될 것 같으면 회의를 열어 동시에 이야기를 나누기도 한다. 또한, 별다른 예고 없이 빠른 피드백을 받기 위해 30분 동안 검토해야 하는 경우, 근무 시간 교대제를 시행하고 있다.

제품 리뷰에서 누가 결정을 내리는지에 관해서는 일반적으로 다음과 같이 생각한다. 제품 부서에서 '이 작업을 해야 하는가'에 대한 결정을 내리고, 엔지니어링 및 UX 부서에서 '어떻게 해야 하는가'에 대한 거부권을 가지며, 마지막에는 PM이 '출시할 준비가 되었는가'에 대해 몸을 던져야 한다. 만약 그들이 '그렇다'라고 대답했지만 그 결과가 쓰레기라면, PM은 그것을 책임져야 한다. 일반적으로 이런 식으로 진행된다.

 

4. 제품과 디자인이 같은 조직에 속해 있는가? PM은 최종적으로 누구에게 보고하는가?

Tobi는 Shopify의 R&D 책임자(겸 CEO)이며, Tobi에게 보고하는 사람은 두 명이다. 모든 PM은 이 두명에게 보고한다. 그 중 한 명은 나이며, 다른 한 명은 Kaz이다. PM의 절반 정도가 우리 둘에게 보고한다.

제품, UX, 마케팅, 운영, 파트너십이 모두 나에게 보고하며, 엔지니어링과 데이터는 별도로 기능별 조직이 있다. 나에게까지 오는 보고 라인은 기능적으로 움직인다. 따라서 UX 책임자는 나에게 보고하고, 모든 UX 책임자는 그녀에게 보고한다. 제품 마케팅 책임자가 있고 모든 제품 마케팅은 VP of Marketing에게 보고한다.

 

2018년에는 약 10명의 GM이 각자의 사업부에 대한 모든 기능을 보고하는 GM 구조가 있었다. 그러다 약 2년 반 전에 Tobi는 회사를 10개 사업부에서 2개 사업부로 재편했다. 두 사업부는 다음과 같다:

• Core: 제품을 운영 부서로, Shopify를 구매할 때 포함된 모든 기능, 온라인 스토어, 결제 및 관리자를 포함
• 판매자 서비스: Shopify의 선택적 추가 기능으로 판매 시점, 결제 처리 및 배송 레이블이 포함, (구매자 대상 브랜드인 Shop, 지갑, 패키지 추적기, 쇼핑도 포함)

GM 구조에서 벗어나게 된 데에는 여러 가지 이유가 있었지만, 가장 큰 이유 중 하나는 회사가 성장하고 제품이 다양해지고 많은 기능을 갖추게 되면서 경쟁업체와 비교했을 때 우리가 가진 장점은 광범위한 기능 세트, 즉 제품의 원스톱 쇼핑이라는 점이었기 때문이다. 제품의 각 부분이 서로 잘 작동하지 않고 하나의 비전으로 만들어진 것처럼 보이지 않는다면 이러한 가치는 실제로 무너지기 시작할 것이다.

이는 모든 대형 기술 기업이 극복해야 하는 과제이다. 몇몇 제품들은 조직 구조가 어떻게 작동하는지, 단절된 부분이 어디인지도 알 수 있다. 최고의 기업들은 제품을 통해 조직도를 예상할 수 없게 한다.

현재 우리가 사용하고 있는 조직 구조에는 단점도 있지만(예: 중앙 집중식 조정이 많이 필요한 대규모 팀), 큰 장점은 조직도와 실제 제품이 매우 가깝다는 점이다(예: 콘웨이의 법칙을 준수하고 있음). 이를 통해 판매자가 원하는 것, 즉 서로 잘 작동하고 모두 하나의 일관된 방향을 지향하는 제품을 제공하는 데 도움이 된다.

 

5 .제품, 사용자 유형, 사용자 여정, 결과 또는 그 중간을 중심으로 팀을 구성하는가?

기본적으로 해야 할 일을 중심으로 팀을 구성하고 있다. Core에는 11개의 팀이 있으며, 각 팀은 주요 판매자 업무에 중점을 두고 있다. 온라인 스토어와 결제처럼 제품의 일부분인 반독립형 업무도 분명히 있다. 백엔드로 들어가면 Merchandising 팀이 있는데, 이 팀은 제품을 설정하고 판매하는 방법에 관한 모든 작업을 수행한다. Engage라는 팀이 있는데, 주로 마케팅과 고객 참여에 중점을 둔다. 개발자 플랫폼을 관리하는 Build라는 팀이 있다. 앱 생태계와 이와 관련된 모든 역학을 관리하는 팀도 있다.

우리가 해야 할 일을 중심으로 팀을 구성하는 이유 중 하나는 판매자와의 약속을 지키기 위해서이다. 우리는 판매자가 "이 제품은 마음에 들지만 내 요구 사항을 충족할 만큼 확장되지 않는다"는 한계에 부딪히지 않기를 바란다. 전체 비즈니스를 다른 플랫폼으로 옮겨야 하는 것은 정말 고통스러운 일이다.

우리는 팀이 전체 스펙트럼에 대해 생각하기를 바란다. 내일부터 도자기 판매를 시작하고 싶은 엄마부터 Supreme과 같은 대형 브랜드까지 포함한다. 우리는 그 곡선의 가장자리가 거칠어지는 것을 원하지 않는다. 판매자의 비즈니스 규모가 커짐에 따라 Shopify가 엔터프라이즈 모드로 전환되어 갑자기 모든 것이 달라지는 이상한 순간이 오지 않기를 바란다. 모든 팀에서 이 점을 염두에 두고 '엔터프라이즈 팀'이나 '스몰 비즈니스 팀'이 아닌 각 팀에서 '헬로 월드에서 IPO까지'라는 큰 틀에서 각자의 기능에 대해 고민해야 한다.

해야 할 일의 측면에서, 우리는 하드코어하거나 자본주의적인 JTBD 프레임워크 같은 것을 사용하지 않는다. 이러한 것들의 가장자리에는 회색 영역이 있다. 또한 회사 내에서 수행해야 할 업무마다 성숙도에 큰 차이가 있다. 예를 들어 Shopify는 결제 분야의 세계적인 수준이다. 인터넷 결제 분야에서 우리 다음 단계에 있는 회사는 거의 없다고 생각한다. 하지만 마케팅 도구와 고객 세분화를 구축하는 Engage 팀을 생각해보면 Salesforce Marketing Cloud나 그 범주에 훨씬 더 깊숙이 자리 잡은 기업들과 비교하면 정말 신생 기업이나 마찬가지다.