Do things that Don't Scale

본 글은 Paul Graham의 "Do Things That Don't Scale"을 번역 및 정리한 글입니다.

시작은 매뉴얼이다 매뉴얼!

Y Combinator에서 자주 주는 조언 중 하나는 "확장되지 않는 일들을 하라"는 것입니다. 많은 예비 창업자들은 스타트업이 성공하거나 실패하는 것이라고 생각합니다. 무언가를 만들고, 사용할 수 있게 하면, 더 나은 제품을 만들었다면 사람들이 몰려들 것이고, 그렇지 않다면 시장이 존재하지 않는다고 생각합니다.

사실 스타트업의 성공은 창업자가 만드는 것입니다. 스스로 성장한 스타트업도 있겠지만, 보통은 초기에는 어떤 식으로든 추진력이 필요합니다. 자동차 엔진에 전기 스타터 이전에 시동을 걸기 위한 핸들처럼 말이죠. 엔진이 한번 작동되면 계속 가동되지만, 그 작동을 시작하는 것은 별도로 힘든 과정이었습니다.

 

사용자 찾기

초기 창업자가 해야 하는 가장 흔한 확장할 수 없는 일은 수작업으로 사용자를 모집하는 것입니다. 거의 모든 스타트업이 그래야 합니다. 사용자가 저절로 찾아오길 기다릴 수는 없습니다. 직접 나가서 데려와야 합니다.

우리가 투자한 가장 성공적인 스타트업 중 하나인 Stripe는 긴급한 문제를 해결했습니다. 만약 누군가가 사용자가 찾아오기를 기다릴 수 있었다면, 그것은 Stripe였을 것입니다. 그러나 실제로 Stripe는 초기 사용자 확보에 대해 매우 적극적이었던 것으로 유명합니다.

다른 스타트업을 위해 무언가를 만드는 스타트업은 우리가 투자한 다른 회사들에서 잠재 사용자를 많이 확보할 수 있는데, Stripe만큼 이를 잘 활용한 회사는 없습니다. YC에서는 이를 "Collison 설치"라고 부릅니다. 소심한 창업자들은 "베타 테스트를 해보시겠습니까?"라고 묻고, 상대방이 "네"라고 하면 "좋습니다. 링크를 보내드리겠습니다."라고 합니다. 그러나 Collison 형제는 기다리지 않았습니다. Stripe를 사용해 보겠다고 동의한 사람들에게 "그럼, 당신의 노트북을 주세요"라고 말하며 즉석에서 설정해 주었습니다.

창업자가 개별적으로 사용자를 모집하는 것을 주저하는 이유는 두 가지입니다. 하나는 소심함과 게으름의 조합입니다. 집에서 코드를 작성하기보다는 낯선 사람들에게 가서 이야기하고, 대부분 거절당할 가능성이 높은 일을 하기 싫어합니다. 그러나 스타트업이 성공하려면, 적어도 한 명의 창업자(보통 CEO)는 판매 및 마케팅에 많은 시간을 할애해야 합니다.

또 다른 이유는 초기의 절대적인 숫자가 너무 작게 보이기 때문입니다. 그들은 이것이 큰 유명 스타트업들이 시작한 방법이 아니라고 생각합니다. 그들이 저지르는 실수는 복리 성장의 힘을 과소평가하는 것입니다. 우리는 모든 스타트업에게 주간 성장률로 진행 상황을 측정하도록 권장합니다. 100명의 사용자가 있다면, 다음 주에 10명을 더 얻어 주간 10% 성장해야 합니다. 110명이 100명보다 별로 나아 보이지 않을 수 있지만, 주당 10% 성장률을 유지하면 숫자가 얼마나 크게 증가하는지 놀랄 것입니다. 1년 후에는 14,000명의 사용자가, 2년 후에는 200만 명의 사용자가 있을 것입니다.

사용자를 수천 명씩 확보할 때는 다른 방식으로 작업하게 되며, 성장 속도는 결국 느려지게 됩니다. 그러나 시장이 존재한다면 수작업으로 사용자를 모집하고 점진적으로 덜 수작업적인 방법으로 전환할 수 있습니다.

 

Airbnb의 예

Airbnb는 좋은 예입니다. 처음부터 마켓플레이스를 시작하는 것은 매우 어려워서 처음에는 영웅적인 조치를 취해야 합니다. Airbnb의 경우, 이는 뉴욕에서 직접 방문하여 새로운 사용자를 모집하고 기존 사용자가 자신의 리스트를 개선하도록 돕는 일이었습니다. YC에서 Airbnb를 기억할 때마다 나는 그들이 항상 캐리어를 끌고 다녔다는 것을 기억합니다. 화요일 저녁 식사에 참석할 때마다 어디선가 막 비행기를 타고 돌아온 모습이었기 때문입니다.

 

초기의 취약성

현재 Airbnb는 멈출 수 없는 거대 기업처럼 보이지만, 초기에는 매우 취약하였습니다.

이 초기의 취약성은 Airbnb에만 해당하는 것이 아니었습니다. 거의 모든 스타트업이 초기에는 취약합니다. 경험이 부족한 창업자와 투자자(그리고 포럼의 기자와 전문가들)가 스타트업에 대해 잘못 판단하는 가장 큰 이유 중 하나입니다. 그들은 무의식적으로 초기 단계의 스타트업을 기존의 잘 정착된 회사의 기준으로 판단합니다. 이는 마치 갓 태어난 아기를 보고 "이 작은 생명체가 뭔가를 이뤄낼 수 없다"고 결론짓는 것과 같습니다.

기자와 전문가들이 당신의 스타트업을 무시하는 것은 당신에게 아무런 영향이 없습니다. 그들은 항상 잘못 판단합니다. 투자자들이 당신의 스타트업을 무시해도 괜찮습니다. 그들은 성장을 보게 되면 생각을 바꿀 것입니다. 큰 위험은 당신이 스스로 스타트업을 무시하는 것입니다. 나는 그런 일이 일어나는 것을 여러 번 보았습니다. 나는 종종 창업자들에게 제품의 잠재력을 충분히 보지 못하는 경우가 있다고 격려해야 합니다. 심지어 빌 게이츠도 그런 실수를 했습니다. 그는 Microsoft를 창립한 후 가을 학기에 하버드로 돌아갔습니다. 오래 머물지는 않았지만, Microsoft가 나중에 얼마나 클지 조금이라도 알았다면 아예 돌아가지 않았을 것입니다.

초기 단계의 스타트업에 대해 물어봐야 할 질문은 "이 회사가 세상을 지배하고 있는가?"가 아니라 "창업자가 올바른 일을 한다면 이 회사가 얼마나 커질 수 있을까?"입니다. 그리고 그 올바른 일들은 수동으로 처리하고 보잘것없어 보입니다. Microsoft가 몇 천 명의 취미로 컴퓨터를 사용하는 사람들을 위한 Basic 인터프리터를 작성하는 두 명의 남자가 있을 때는 그리 인상적이지 않았겠지만, 결과적으로 그것이 마이크로컴퓨터 소프트웨어를 지배하는 최적의 경로였습니다. Brian Chesky와 Joe Gebbia가 처음 호스트의 아파트를 "전문가"처럼 사진을 찍으며 큰 성공을 꿈꿨다고는 느끼지 않았을 것입니다. 그들은 단지 생존하려고 노력했을 뿐입니다. 그러나 결과적으로 그것도 큰 시장을 지배하는 최적의 경로였습니다.

 

사용자 모집 방법

어떻게 사용자를 수작업으로 모집할 수 있을까요? 자신의 문제를 해결하기 위해 무언가를 만들었다면, 동료들을 찾는 일만 남습니다. 그렇지 않다면 가장 유망한 사용자층을 찾아내기 위해 더 신중한 노력이 필요할 것입니다. 일반적으로 초기 사용자 집단을 비교적 무차별적으로 확보하고, 그 중 가장 열성적인 유형을 관찰하고, 그들과 비슷한 사람들을 찾아가는 방법을 사용합니다. 예를 들어, Ben Silbermann은 초기 Pinterest 사용자 중 많은 사람들이 디자인에 관심이 있다는 것을 알아차리고, 디자인 블로거 컨퍼런스에 가서 사용자를 모집했으며, 그것이 효과적이었습니다.

 

사용자 만족

사용자를 확보하는 것뿐만 아니라, 그들을 행복하게 만드는 데에도 특별한 노력을 기울여야 합니다. 가능한 한 오랫동안(생각보다 꽤 오랜 기간 동안) Wufoo는 각 새로운 사용자에게 손으로 쓴 감사 카드를 보냈습니다. 첫 사용자가 당신과 함께 하는 것이 인생 최고의 선택 중 하나라고 느껴야 합니다. 그리고 당신은 그들을 기쁘게 할 새로운 방법을 생각해야 합니다.

왜 스타트업에게 이런 것을 가르쳐야 할까요? 창업자들에게는 왜 직관적이지 않을까요? 세 가지 이유가 있습니다.

첫째, 많은 스타트업 창업자들이 엔지니어로 훈련받았기 때문입니다. 고객 서비스는 엔지니어 교육의 일부가 아닙니다. 기술적으로 엄청나고 우아한 것을 만드는 것이지, 영업사원처럼 개별 사용자에게 세심하게 신경 쓰는 것이 아닙니다. 아이러니하게도 엔지니어링이 손을 잡는 것을 꺼리는 전통의 일부는 엔지니어들이 덜 강력했던 시절에 유래된 것입니다. 그들은 좁은 영역에서 일하는 것만으로도 괜찮았지만, 이제는 전체를 운영하는 위치에 있습니다. 

둘째, 창업자들은 이것이 확장되지 않을 것이라고 걱정합니다. 그러나 초기 상태에서는 잃을 것이 없습니다. 기존 사용자를 행복하게 만드는 데 온 힘을 다하면 언젠가는 너무 많은 사용자가 생겨서 그렇게 할 수 없을 것입니다. 그것은 아주 좋은 문제입니다. 그것이 가능하다는 것을 확인해 보십시오. 그리고 실제로 그렇게 되면, 고객을 기쁘게 하는 것은 당신이 예상했던 것보다 더 쉽게 확장될 것입니다. 부분적으로는 모든 것은 확장할 수 있고, 부분적으로는 고객을 기쁘게 하는 것이 그때까지 당신의 문화에 스며들어 있기 때문입니다.

나는 초기 사용자를 기쁘게 하기 위해 너무 열심히 노력하다가 실패한 스타트업을 본 적이 없습니다.

그러나 창업자들이 자신이 할 수 있는 만큼 사용자를 신경 쓰지 못하는 가장 큰 이유는 그들이 그런 주의를 직접 경험해 본 적이 없기 때문입니다. 그들의 고객 서비스 기준은 그들이 고객이 되었던 회사들에 의해 설정되었습니다. 대부분 큰 회사들입니다. Tim Cook은 당신이 노트북을 산 후에 손으로 쓴 메모를 보내지 않습니다. 그는 그렇게 할 수 없습니다. 그러나 당신은 할 수 있습니다. 이것이 작은 회사의 장점 중 하나입니다: 큰 회사가 제공할 수 없는 수준의 서비스를 제공할 수 있습니다.

한번 기존의 관습이 사용자 경험의 상한선이 아니라는 것을 깨닫게 되면, 사용자를 기쁘게 하기 위해 얼마나 멀리 갈 수 있을지를 생각하는 것이 매우 즐거워집니다.

 

경험

사용자에게 얼마나 극단적인 관심을 기울여야 하는지를 전달할 문구를 생각하다가 Steve Jobs가 이미 그것을 했다는 것을 깨달았습니다: "미치도록 훌륭한(insanely great)." Steve는 "미치도록"을 "아주"의 동의어로 사용한 것이 아닙니다. 그는 그것을 더 문자 그대로 사용했습니다 — 일상 생활에서 병적이라고 여겨질 정도로 품질 실행에 집중해야 한다는 뜻이었습니다.

우리가 투자한 가장 성공적인 스타트업들은 모두 그러했고, 그것은 아마도 예비 창업자들에게 놀랍지 않을 것입니다. 초보 창업자들이 이해하지 못하는 것은 초기 스타트업에서 "미치도록 훌륭한" 것이 무엇으로 변환되는가입니다. Steve Jobs가 이 문구를 사용하기 시작했을 때, Apple은 이미 잘 확립된 회사였습니다. 그는 Mac(및 그 문서화 및 포장까지 — 집착의 본질이 그러함)을 미치도록 잘 디자인하고 제조해야 한다고 말했습니다. 엔지니어들이 이해하기 어려운 것이 아닙니다. 그것은 robust하고 우아한 제품을 설계하는 더 극단적인 버전일 뿐입니다.

창업자들이 이해하기 어려운 것은 초기 몇 달 동안의 스타트업의 삶으로 시간을 되돌렸을 때 "미치도록 훌륭한" 것이 무엇으로 변형되는가입니다. 미치도록 훌륭해야 하는 것은 제품이 아니라, 당신의 사용자가 되는 경험입니다. 제품은 그 일부일 뿐입니다. 대기업에게는 반드시 지배적인 요소일 수밖에 없습니다. 하지만 초기에는 불완전하고 버그가 있는 제품이라도 사용자에게 미치도록 훌륭한 경험을 제공해야 합니다.

그렇게 할 수 있을지도 모르지만, 그렇게 해야 할까요? 네. 초기 사용자와 과도하게 상호작용하는 것은 성장 촉진을 위한 허용 가능한 기술일 뿐만 아니라, 대부분의 성공적인 스타트업에게는 제품을 개선하는 피드백 루프의 필수적인 부분입니다. 더 나은 제품을 만드는 것은 원자적 작용이 아닙니다. 대부분의 성공적인 스타트업이 그렇듯이, 자신이 필요한 것을 만들면서 시작하더라도, 처음에 만드는 것은 완벽하지 않습니다. 그리고 큰 실수에 대한 벌칙이 있는 도메인에서는 초기부터 완벽을 목표로 삼는 것이 더 나을 수 있습니다. 그러나 소프트웨어에서는 특히 일정한 수준의 유용성을 가진 것을 사용자가 앞에 놓고, 그들이 그것을 어떻게 사용하는지 보는 것이 보통 가장 잘 작동합니다. 완벽주의는 종종 미루기의 변명이며, 어쨌든 당신의 초기 사용자 모델은 항상 부정확합니다, 심지어 당신이 그 중 하나일지라도.

초기 사용자와 직접 상호작용하면서 얻는 피드백이 가장 좋은 피드백이 될 것입니다. 당신이 너무 커져서 포커스 그룹에 의존해야 할 때, 초기 사용자가 적었을 때처럼 그들의 집과 사무실에 가서 그들이 당신의 제품을 사용하는 것을 지켜보고 싶어질 것입니다.

 

초기 집중

때로는 의도적으로 좁은 시장에 집중하는 것이 옳은 비확장적인 방법입니다. 이것은 처음에 불을 가두어 더 뜨겁게 만들고 더 많은 장작을 추가하는 것과 같습니다.

Facebook이 그렇게 했습니다. 처음에는 하버드 학생들을 위한 것이었습니다. 당시에는 잠재 시장이 몇 천 명에 불과했지만, 그들이 자신을 위한 것이라고 느꼈기 때문에 많은 수가 가입했습니다. Facebook이 하버드 학생들을 위한 것이 아니게 된 후에도 특정 대학의 학생들을 위한 것으로 남아 있었습니다. 내가 스타트업 스쿨에서 Mark Zuckerberg를 인터뷰했을 때, 그는 각 학교의 강의 목록을 작성하는 것이 많은 일이었지만, 그렇게 함으로써 학생들이 사이트가 자신들의 자연스러운 집이라고 느끼게 만들었다고 말했습니다.

마켓플레이스라고 할 수 있는 스타트업은 대개 시장의 하위 집합에서 시작해야 하지만, 이것은 다른 스타트업에도 적용될 수 있습니다. 사용자를 빠르게 얻을 수 있는 시장의 하위 집합이 있는지 항상 물어볼 가치가 있습니다.

대부분의 스타트업은 무의식적으로 이 전략을 사용합니다. 그들은 자신과 친구들을 위해 무언가를 만들고, 초기 사용자가 자연스럽게 친구들이 됩니다. 그 후에야 더 넓은 시장에 제공할 수 있다는 것을 깨닫습니다. 이 패턴을 무의식적으로 사용하는 것이 효과적입니다. 하지만 이 패턴을 의식하지 못하는 가장 큰 위험은 일부를 무의식적으로 버리는 것입니다. 예를 들어, 자신과 친구들을 위해 무언가를 만들지 않거나, 설령 만든다고 해도 기업 세계에서 나와 친구들이 초기 수용자가 아닌 경우, 초기 시장을 놓치게 됩니다.

기업 중에서 최고의 초기 수용자는 보통 다른 스타트업입니다. 그들은 본질적으로 새로운 것에 개방적이고, 막 시작했기 때문에 모든 선택을 아직 하지 않았습니다. 또한 그들이 성공하면 빠르게 성장하고, 당신도 그들과 함께 성장합니다. B2B 스타트업에게 즉각적인 시장을 제공하는 YC 모델(특히 YC를 크게 만든 것)의 많은 예기치 않은 장점 중 하나였습니다.

 

Meraki 방식

하드웨어 스타트업에는 "Meraki 방식"이라고 부르는 확장되지 않는 일을 하는 변형이 있습니다. 우리가 Meraki를 투자하지 않았지만, 창업자들은 Robert Morris의 대학원생들이었기 때문에 그들의 역사를 알고 있습니다. 그들은 정말로 확장되지 않는 일을 하면서 시작했습니다: 그들 스스로 라우터를 조립했습니다.

하드웨어 스타트업은 소프트웨어 스타트업이 직면하지 않는 장애물을 가지고 있습니다. 공장 생산 주문의 최소 주문은 보통 수십만 달러입니다. 이는 제품이 없으면 제품을 제조할 자금을 마련하기 위해 필요한 성장을 생성할 수 없다는 딜레마에 빠질 수 있습니다. 하드웨어 스타트업이 투자자에게 의존해야 했던 시절에는 이를 극복하기 위해 상당히 설득력이 있어야 했습니다. 크라우드펀딩(정확히는 선주문)의 도입으로 많은 도움이 되었지만, 그래도 초기에는 Meraki 방식을 사용할 것을 권장합니다. Pebble이 그렇게 했습니다. 그들은 처음 몇 백 개의 시계를 스스로 조립했습니다. 만약 그렇게 하지 않았다면, Kickstarter에서 1천만 달러 상당의 시계를 판매할 수 없었을 것입니다.

초기 고객에게 과도한 관심을 기울이는 것처럼, 하드웨어 스타트업에게는 자체적으로 제품을 만드는 것이 가치가 있습니다. 당신이 공장일 때 설계를 더 빠르게 조정할 수 있으며, 그렇지 않았을 때는 알 수 없는 것들을 배우게 됩니다. Pebble의 Eric Migicovsky는 "좋은 나사를 조달하는 것이 얼마나 중요한지 알게 되었다"고 말했습니다. 누가 알았겠습니까?

 

컨설팅 방식

때로는 B2B 스타트업 창업자에게 극단적인 과도한 참여를 권장하며, 단일 사용자를 선택해 그 사용자만을 위해 컨설턴트처럼 행동하라고 합니다. 초기 사용자는 당신의 금형의 형태를 제공하며, 그들의 요구를 완벽하게 충족할 때까지 조정하면, 보통 다른 사용자도 원하는 것을 만들게 됩니다. 비록 많지 않더라도 인접한 영역에 더 많은 사용자가 있을 가능성이 높습니다. 단 한 명의 사용자가 정말로 필요한 것을 찾아서 그 요구를 충족시킬 수 있다면, 그것은 사람들이 원하는 무언가를 만드는 데 필요한 발판이 됩니다. 이는 초기 스타트업에게 충분한 것입니다.

컨설팅은 확장되지 않는 작업의 전형적인 예입니다. 그러나 그것을 하지 않으면 큰 위험을 감수해야 합니다. 예를 들어, 사용자를 직접 대면하고 그들의 문제를 해결하려고 노력하는 것이 중요합니다.

 

초기 수작업 방법

사용자가 소프트웨어처럼 보이도록 하는 수작업 방식이 있습니다. 소수의 사용자만 있을 때 나중에 자동화할 일을 직접 처리하는 것이 가능합니다. 이는 더 빨리 출시할 수 있게 하고, 나중에 자동화할 때 무엇을 구축해야 하는지 정확히 알게 됩니다. 초기에 사용자 문제를 수작업으로 해결하는 것은 두려운 일이지만, 자동화된 시스템이 아직 아무 문제도 해결하지 못하는 상황보다는 덜 두렵습니다.

 

대규모 출시의 위험

대규모 초기 출시는 보통 효과가 없습니다. 몇몇 창업자는 스타트업이 동력이 없는 프로젝트일 뿐이며, 충분한 초기 속도로 출시되면 성공할 것이라고 믿습니다. 여러 출판물에 동시에 출시하고, 공개 금지를 설정하려 합니다. 하지만 성공적인 스타트업의 출시는 기억에 남지 않습니다. 초기 사용자 핵심만 확보하면 됩니다. 몇 달 후 얼마나 잘하고 있는지는 그 사용자들이 얼마나 행복했는지에 따라 달라질 것입니다.

 

파트너십의 위험

파트너십도 보통 효과가 없습니다. 특히 성장 시작 방법으로는 더 그렇습니다. 경험이 부족한 창업자는 큰 회사와의 파트너십이 큰 기회가 될 것이라고 믿습니다. 그러나 여섯 달 후에는 기대보다 많은 일이었고, 얻은 것이 거의 없다는 것을 깨닫게 됩니다.

 

스타트업의 이중 벡터

스타트업 아이디어를 생각할 때 확장되지 않는 초기 노력이 필요한 것을 고려하는 것이 좋습니다. 초기 노력을 포함하여 두 가지 요소를 상상해보면 창업자들이 두 차원에서 열심히 노력해야 한다는 것을 상기시키는 데 도움이 됩니다. 초기 사용자를 수동으로 모집하고, 그들에게 압도적으로 좋은 경험을 제공하는 것이 일반적인 방법입니다. 이 두 가지 요소가 당신의 회사 DNA에 기여할 수 있습니다. 작을 때 사용자 확보에 적극적이었다면, 커진 후에도 적극적일 것입니다. 직접 하드웨어를 제조하거나 소프트웨어를 사용자의 입장에서 사용하면 다른 방법으로는 배울 수 없는 것들을 배우게 됩니다. 무엇보다도, 소수의 사용자를 행복하게 만들기 위해 열심히 노력했다면, 많은 사용자가 생긴 후에도 계속 그렇게 할 것입니다.