대기업을 위한 안내서: 인재 확보하기

본 글은 Pmarchive의 Guide to Big Companies: Retaining great people을 번역한 글입니다.

이 글은 특히 기술과 같은 산업에서 주식 옵션이 중요하고 사람들이 한 회사에서 다른 회사로 비교적 쉽게 이동할 수 있는 훌륭한 인재를 유지하는 것에 관한 것입니다. 사실 유지가 아닌 승리가 더 맞는 표현입니다.

승리하고 있는 회사들(심지어 정말 크고 오래된 회사들도)인재를 유지하는 데에는 문제가 없습니다. 모두가 머물고 싶어하며, 누군가 떠날 때 그 자리를 훌륭한 사람이 쉽게 차지합니다. 유지하는 것에 문제가 있는 회사들은 보통 "승리하지 못하는" 문제를 가지고 있습니다.

전형적인 경우는 한때 뜨거운 성장 회사였지만 성장이 정체되어 주식이 폭락하고 모두가 나쁜 기분에 빠진 회사입니다. 또는, 오래된 큰 회사로 한동안 정말 잘했지만 최근에는 그렇게 잘하지 못해 주식이 폭락하고 모두가 나쁜 기분에 빠진 경우도 있습니다.

다시 말해, 한때 승리하던 회사에서 이제는 승리하지 못하는 회사로의 전환입니다. 그러한 상황에 있는 회사가 훌륭한 사람들을 유지할 수 있는 유일한 방법은 다시 승리하기 시작하는 것입니다. 훌륭한 사람들은 승리하는 회사에서 일하길 원합니다.

연봉 인상, 혜택, 인사부 주관의 "회사 가치" 작성 세션도 승리하지 않는다면 훌륭한 사람들을 유지하는 데 도움이 되지 않습니다. $6,000짜리 일본식 온열 변기가 모든 화장실에 있고, 뒷마당에는 $30,000짜리 올림픽 랩 풀이 있으며, 모든 간식실에는 $4짜리 유기농 오렌지 주스가 무료로 제공된다 해도 말입니다.

이것은 당신이 그 상황을 겪고 있을 때 깊이 불공평해 보이지만, 승리하지 못할 때가 바로 그 모든 훌륭한 사람들이 가장 필요한 때입니다! 어쨌든, 이것이 우리가 일생직장이 더 이상 없는 사회에서 지불해야 하는 대가입니다.

 

어떻게 다시 승리할 수 있을까?

이미 이 시리즈의 마지막 글에서 더 이상 승리하지 못하는 큰 회사를 다시 승리로 이끄는 방법에 대해 논의했습니다. 몇 년 전 뜨거운 스타트업이었던 회사가 빠르게 성장했지만 이제 성장이 둔화되고 있는 회사는 약간 다른 문제를 가지고 있습니다. 당신의 원래 제품 주기가 정점에 도달했고 새로운 제품 주기를 찾아야 합니다. 이것이 당신의 큰 도전이며, 유지보다 훨씬 중요합니다. 하지만 나중에 이에 대해 논의하겠습니다. 유지는 당신이 회사 전환을 조율하고/또는 다음 큰 제품 주기로 가기 위해 취하고 있는 단계에서 따릅니다.

당신이 다시 승리하기 위해 필요한 더 깊은 문제들을 해결하는 동안 유지 상황을 돕기 위해 할 수 있는 일들을 지금 다루겠습니다.

1. 포기하지 말 것

저는 특히 이제 큰 저성장 회사가 된 예전의 뜨거운 스타트업에 대해 말하고 있습니다. 우리는 더 이상 스타트업이 아니며, 더 이상 성장 회사가 아니며, 이제 우리는 큰 회사이고, 큰 회사에서 일하길 좋아하는 사람들을 끌어들이고 유지하기 위해 문화와 방법을 바꿔야 한다고 말하기 쉽습니다.

그렇게 하면 남아있는 훌륭한 사람들마저 더 빨리 배를 떠나게 하여 상황을 훨씬 더 악화시킬 것입니다. 에너지와 추진력, 야망을 포기한 회사에서 누가 일하고 싶어하겠습니까? 그리고 나면 누군가 이미 만들어 놓은 것을 유지하는 방법만 아는 직원들로 가득 차게 될 것이며, 이는 변화가 항상 있는 모든 산업에서 죽음과 같습니다.

2. 집중할 것

기술 회사에서는 위대한 개발자들과 관리자들을 유지하는 데 집중하십시오. 다른 종류의 회사에서는 해당 분야에서 동등한 사람들(다른 훌륭한 사람들을 유지하고 더 많은 훌륭한 사람들을 고용하는 매력을 가진 사람들)을 유지하는 데 집중하십시오.

당신은 매력을 가진 사람들(적어도 그들 중 중요한 대다수)을 유지해야 합니다. 왜냐하면 그들 없이는 다른 모든 사람들을 잃게 될 것이기 때문입니다. 당신이 매력을 가진 사람들을 유지하는 데 집중한다면, 다른 모든 사람들을 유지하는 것(예를 들어, 소프트웨어 회사에서는 주니어 프로그래머들, 제품 매니저들, 사용자 인터페이스 디자이너들, 영업 사원들, 영업 엔지니어들, 마케팅 직원들 등)은 훨씬 더 쉬울 것입니다.

3. 청소할 것

유지 문제가 있는 회사는 아마도 과잉 직원 문제와 평범함 문제를 가지고 있으며, 이 두 가지를 동시에 해결해야 합니다. 다음과 같은 카테고리의 사람들의 직업을 식별하고 제거하십시오:

(1) "Vesting In Peace", 이른바 "VIP"들.

VIP들은 성장이 정체된 예전의 뜨거운 스타트업에서 특히 문제가 됩니다. 그들은 그들의 환경에서 생명력을 빨아들이며 떠나야 합니다.

(2) "여름철 병사들"

당신이 이미 성공적이었기 때문에 처음에 가입한 사람들로, 진정으로 도전에 몰두하는 데 관심이 없는 사람들입니다. 또한 예전의 뜨거운 스타트업에 대한 고전적인 문제입니다. 특히 IPO 이후 두 해 동안 가입한 사람들을 자세히 살펴보십시오. 그들 중 일부는 분명히 매우 열심히 일하지만, 다른 이들은 여름철 병사들이며 떠나야 합니다.

(3) 평범한 성과자들

매년 하위 10%를 정기적으로 해고하지 않는 한, 모든 회사에는 이들이 있으며, 그렇게 해도 아마도 일부는 여전히 있을 것입니다.

이러한 카테고리에 속하는 사람들을 제거함으로써 남아 있는 훌륭한 사람들은 즉시 더 나은 기분을 느낄 것이며, 많은 돈과 주식 옵션을 절약할 수 있을 것입니다. 이를 더 나은 목적(예를 들어, 남아 있는 훌륭한 사람들을 위한 새로운 보상 패키지)에 재할당할 수 있습니다.

4. 최고의 사람들을 승진 시킬 것

특히 방금 해고한 더 고위급 인물들이 비운 자리에 그들을 승진시키고, 매우 흥미로운 도전을 제공하십시오. 이것은 너무나 기본적인 것이어서 여기서 더 이상 논의하지 않겠습니다.

5. 조직 구조를 단순화하고 명확하게 할 것

그로 인해 최고의 인력이 자신의 프로젝트에 직접 책임을 지게 해야합니다. 상당한 성공을 거둔 후의 기업들은 대부분 많이 성장하거나 다른 회사들을 많이 인수하게 되며, 일반적으로 복잡하거나 지나치게 복잡한 조직 구조를 가지고 있습니다. 이는 그것을 정리할 좋은 기회이며, 특히 각각의 스타 직원들이 중요한 임무에 대해 명확하고 직접적이며 포괄적인 책임을 지는 조직 모델로 전환하는 것입니다.

모든 매트릭스를 폐기하십시오. 모든 이중 보고 구조를 폐기하십시오. 그리고 가능한 한 많은 공유 서비스 기능을 폐기하십시오.

예를 들어, 소프트웨어 회사에서는 중앙화된 문서 작성 그룹, QA 그룹, 빌드 그룹 등을 해체하고 이들을 각 개별 제품 부문으로 분산시키십시오. 제품 부문 책임자들에게 훌륭한 제품을 출시하는 데 필요한 모든 것을 책임지도록 하십시오. 단, 영업은 제외하고요. 그리고 영업에서는 영역 책임자들에게 그들의 목표를 달성하는 데 필요한 모든 것을 제공하십시오.

이러한 조직 재설계에 대한 좋은 일반적인 규칙은 중복을 용인하는 것입니다. 따라서 각 제품 부문은 자체 QA 팀을 가집니다. 이제 최고의 인력이 된 부문 책임자들은 이 방식으로 훨씬 더 빠르게 움직일 수 있으므로 그만한 가치가 있습니다. 게다가 VIP, 여름철 병사들, 평범한 사람들을 제거함으로써 많은 돈을 절약했기 때문에 여전히 인력 비용 측면에서 앞서 있습니다.

기억하십시오, 이 모든 구조 조정을 한 후에는 이전보다 더 작은 팀 크기를 가지는 것이 일반적으로 좋은 생각입니다. 팀의 크기를 줄이고 팀 내의 평균 품질 수준을 높이면 일반적으로 속도가 빨라지고 돈을 절약할 수 있습니다.

마지막으로, 특히 회사 최고층에서 계층을 제거하십시오. 이제 모든 주요 프로젝트와 부문을 운영하는 최고의 인력은 CEO로부터 한 계층 이상 떨어져 있어서는 안 되며, 보통 이는 적어도 한 계층, 어쩌면 두 계층, 그리고 어쩌면 그 이상을 제거할 수 있다는 것을 의미합니다.

6. 채용 담당자들에게 적극적으로 일을 시키되, 모든 것에 의존하지는 말 것

특히, 정말 중요한 공석에 대해서는 직접 적합한 인재를 모집하거나 더 나아가 내부에서 승진시키십시오.

그리고 실제로 효과가 있는 깔끔한 방법이 있습니다. 이미 떠난 최고의 인재들을 다시 모집하십시오. 그들 중 일부는 자신이 합류한 평범한 스타트업이나 다른 대기업에서 실제로 잔디가 더 푸르지 않다는 것을 발견했습니다. 그들에게 새로운 임무에 대한 두둑한 패키지를 제공하고 그들을 다시 데려오십시오.

7. 대학 채용 강화

이것은 앞으로 몇 년 동안 당신에게 매우 중요할 것입니다. 대학 채용은 회사에 열정적이고 배고픈 새로운 사람들을 데려오는 최고의 방법입니다. 그들은 당신의 회사가 얼마나 형편없는지를 아직 제대로 깨닫지 못했습니다.

8. 내부에서 소통할 것

회사의 모든 사람들에게 명확하고 모호하지 않게, 우리는 승리하기 위해 여기에 있으며 이렇게 할 것이라고 말하십시오. 쉽지는 않겠지만, 우리는 할 수 있고 할 것이며, 우리의 손자들에게 들려줄 놀라운 이야기들을 가질 것입니다.

모든 답을 확신할 필요는 없습니다! 콜린 파월은 "사람들이 호기심 때문에라도 당신을 따른다면 당신은 좋은 리더임을 알게 됩니다"라고 말했습니다. 그러니 대담함을 표출하고, 사람들이 당신이 큰 일을 꾸미고 있다는 것을 알 수 있는 눈빛을 가지십시오.

9. 상황 흔들기

파월의 호기심에 관한 직접적인 점에 따라 이야기를 새로운 것으로 바꾸십시오. 조직을 전면적으로 개편하고, 사람들을 이동시키고, 사람들을 해고하고, 다른 사람들을 승진시키고, 제품을 취소하고, 다른 제품에 두 배로 투자하고, 인수를 하고, 큰 거래를 하고, 분사를 하고, 무엇이든 하십시오. 즉, 이야기를 바꾸십시오. 호기심을 다시 도입하십시오.

모든 것이 실패할 때, "흔들고 굽기"를 하십시오. 성공할지 확신할 수 없지만 진짜 가능성이 있다고 생각하는 크고 변혁적인 거래를 하십시오. 이것은 적어도 상황에 다시 에너지를 주입할 것입니다. 이 전술, 특히 "흔들고 굽기" 부분에 대해 일부러 경솔하게 말하고 있습니다. 이러한 움직임으로 회사를 쉽게 파괴할 수 있습니다.

스토리는 저절로 바뀌지 않습니다. 스토리를 바꾸십시오.

 

훌륭한 사람을 스타트업으로 가지 않도록 설득하는 방법.

위의 모든 내용을 바탕으로 하여, 제대로 방어하고 공격하면 많은 훌륭한 사람들을 다른 큰 회사로 가지 않도록 설득할 수 있을 것이라고 가정합니다. 스타트업으로 가는 것을 만류하는 것은 별도의 도전입니다. 누군가는 일반적으로 다음 네 가지 이유 중 하나 이상으로 큰 회사에서 스타트업으로 이동하고자 합니다.

1.다른 사람의 회사에서 관리자가 되는 대신 새로운 회사를 만들고 싶어한다.

당신은 그녀가 당신과 함께 2년 더 머무르면, 그녀가 스타트업으로 이동할 때 특히 관리 트랙에 있는 경우, 스타트업에서 더 잘 훈련받고 준비되어 뛰어난 성과를 낼 수 있음을 보여주면 그녀를 설득할 수 있습니다.

그녀에게 승진과 새롭고 큰 도전이 있는 큰 새로운 일을 주고 명확한 책임을 부여하십시오. 그리고 그녀가 이보다 더 중요한 도전에서 뛰어난 성과를 낸다면, 그녀가 혼자서 나갈 준비가 더 잘되어 있을 뿐만 아니라, 당신이 직접 빛나는 추천서를 제공하고 2년 후에 완벽한 스타트업이나 완벽한 VC를 찾는 데 도움을 주겠다고 말하십시오.

그리고 2년 후에 다시 같은 일을 할 수 있습니다.

이것을 할 때 당신은 그 사람에게 큰 호의를 베푸는 것이라고 믿습니다. 대부분의 스타트업은 그다지 좋지 않고 진정한 성공의 전망이 없으며, 대부분의 큰 회사 사람들은 이를 잘 선택하지 못하지만, 그들은 그것을 결코 믿지 않습니다. 그리고 당신의 회사에서 새로운 도전과 책임을 맡음으로써, 당신의 훌륭한 사람은 그녀가 결국 어디로 가든 성공하고 번창하는 데 도움이 될 매우 귀중한 경험을 얻고 있습니다.

그녀가 젊은 슈퍼스타 부문 책임자나 큰 회사의 고위 부사장으로 최근 몇 년 동안 빠르게 승진했으며 또한 정기적으로 스타트업으로 가려다가 새로운 도전을 위해 매번 남아있는 것을 보는 것은 그리 드문 일이 아닙니다. 그리고 그녀는 100명이나 500명, 또는 2,000명을 이끌고 그녀의 경력에서 놀랍도록 잘하고 있습니다. 윈/윈입니다.

이제, 당신이 그들을 승진시키고 싶지 않다면, 그것은 다른 이야기입니다.

2.그녀는 스타트업에 대한 킬러 아이디어를 가지고 있거나, 스타트업의 킬러 아이디어에 반다.

이 경우, 그녀가 스타트업으로 가도록 놔두는 것이 더 낫습니다. 이것은 생각보다 자주 발생하지 않습니다. 최근에 훌륭한 사람들이 가입한 일부 스타트업을 보면, 그 아이디어가 얼마나 나쁜지 제 뇌를 어지럽힙니다.

3. 그녀는 스타트업의 재정적 상승을 원한다.

그녀의 머리 속에는 다음 래리 페이지(라리엣 페이지?)가 되겠다는 생각이 춤추고 있습니다. 당신은 그녀에게 제공되는 보상 패키지의 현실을 단순히 설명함으로써 이를 종종 무효화할 수 있습니다.

스타트업이 실패할 때 그녀의 옵션이 가치가 없을 것임을 설명하고, 회사에서 실제로 제공받는 비율이 얼마나 적은지, 미래의 재정 조달 라운드에 의해 얼마나 희석될지, 전체적으로 시장에 비해 얼마나 낮은지, 그리고 그녀의 아이들을 위한 의료 및 치과 혜택이 얼마나 나쁜지 설명하십시오. 그리고 그녀가 그때까지 마음을 바꾸지 않았다면, 그녀에게 크램다운 라운드 이야기를 하십시오.

4. 그녀는 대기업에 어울리지 않는다.

너무 좌절되고, 지루하며, 규칙이 너무 많고, 관리가 너무 많습니다. 이 경우, 그녀를 스타트업으로 보내는 것이 더 낫습니다.

 

훌륭한 사람들을 유지하기 위해 하지 말아야 할 것들

이제 개인적인 의견으로 들어가지만, 가치가 있다면, 회사 내에 "혁신"이라는 직무를 가진 새로운 그룹이나 조직을 만들지 마십시오. 이것은 여러 형태를 취하지만, 큰 회사가 제품 문제에 빠졌을 때 합리적으로 자주 발생하며 매우 해로운 것입니다. 이유는 다음과 같습니다.

1. 나머지 조직에 혁신을 해서는 안 된다는 끔찍한 메시지를 보내는 것

2. 나머지 조직에 그들이 B팀이라고 생각한다는 끔찍한 메시지를 보내는 것

이것은 심각한 문제를 일으킵니다. 대신, 전체 회사의 혁신 문화를 강화하는 데 집중하십시오. 소수의 사람들에게 거대한 재정적 상승을 제공하기 위해 임의의 큰 일회성 보너스나 제한된 주식 보상을 하지 마십시오.

예를 들어, 구글의 창업자 상 프로그램은 구글이 대부분 중단했으며 어차피 효과가 없었습니다.

시에는 훌륭한 아이디어처럼 보였지만, 그것을 받지 못한 일반적인 사람들(자신들이 B팀이라고 느끼는 사람들)과 훌륭한 사람들(속았다고 느끼는 사람들) 사이에 심각한 반발을 일으킵니다.

 

마무리

일반적으로 훌륭한 사람들을 유지하는 무형의 요소들은 그들이 함께 일하는 사람들의 질, 그들의 프로젝트의 흥미로운 수준, 그리고 그들이 배우고 성장하고 있는지 여부입니다. 형태적인 것들은 승리와 높은 주가입니다. 리더로서 당신은 회사를 다시 승리로 이끌고 따라서 주가를 높일 수 있다고 정말 믿어야 합니다. 그렇지 않다면, 회사를 팔아야 합니다.